Sales and Operations Planning (S&OP): Prozess und Besprechungen

Bei einem Werksbesuch im November erfährt Thomas, dass sein größter OEM-Kunde im März ein neues Programm in die Serienfertigung bringt. Das bedeutet rund 2.500 Ventile mehr pro Monat. Thomas notiert „OEM-Hochlauf?“ und fährt zum nächsten Kunden. (Thomas ist ein Beispiel, kein echter Außendienstler.)

Im März treffen die Aufträge ein. Das Werk hat nach dem Vorjahresniveau produziert, also verlängern sich die Lieferzeiten, und der Kunde fragt, wer sonst noch anbieten kann.

Das Werk hatte einen Plan und Thomas eine Information, aber beides kam nie zusammen. Sales and Operations Planning (auf Deutsch auch Absatz- und Produktionsplanung) sorgt dafür, dass das einmal im Monat geschieht, bevor das Problem eintritt.

Die meisten Leitfäden zu S&OP sind aus der Sicht der Planung geschrieben. Dieser richtet sich an die Vertriebsseite am Tisch. Sie erhalten die fünf monatlichen Besprechungen mit Zeitangaben, einen einseitigen Bogen mit dem, was der Vertrieb mitbringen sollte, und eine Produktfamilie, die von einem Hinweis aus dem Außendienst bis zur terminierten Entscheidung der Geschäftsleitung durchgerechnet wird.

Wenn Sie Informationen aus dem Außendienst bisher im Notizbuch mit sich tragen, sprechen Sie sie stattdessen einfach ein. ParrotNotes macht aus einer gesprochenen Nachbesprechung nach dem Besuch eine Zusammenfassung und Aufgaben, sodass die Information noch da ist, wenn die Nachfragebesprechung ansteht.

Was ist Sales and Operations Planning?

Sales and Operations Planning ist ein monatlicher Prozess, in dem sich Vertrieb, Produktion, Finanzen und Geschäftsleitung auf einen gemeinsamen Plan einigen: was das Unternehmen voraussichtlich verkauft, was es herstellen kann und was es gegen die Lücke dazwischen unternimmt.

Die formale Fassung stammt vom Supply-Chain-Verband ASCM, früher APICS. Laut dem APICS Dictionary, 14. Auflage, führt S&OP alle Pläne des Unternehmens (Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Fertigung, Beschaffung und Finanzen) zu einem integrierten Plansatz zusammen, wie ein Handout eines ASCM-Chapters zitiert. Das ist eine ältere Auflage, spätere können es anders formulieren. Dasselbe Handout nennt einen Nutzen, den wir für den wichtigsten halten: regelmäßige Besprechungen mit der Geschäftsleitung, um Zielkonflikte zwischen Nachfrage und Angebot zu lösen.

Die Idee hat einen klaren Stammbaum. Oliver Wight gibt an, S&OP begründet zu haben, und zwar Anfang der 1980er-Jahre, das ist die eigene Darstellung des Unternehmens. Der Begriff wird allgemein Richard Ling zugeschrieben, damals Berater bei Oliver Wight, der 1988 zusammen mit Walter Goddard das Buch Orchestrating Success schrieb.

Wie sich S&OP von dem unterscheidet, was Sie schon haben

S&OP wird oft mit drei Dingen verwechselt, auf denen es aufbaut oder aus denen es sich weiterentwickelt hat. Diese Tabelle trennt sie.

Oliver Wight beschreibt den Unterschied so: Klassisches S&OP stimmte den Vertrieb mit der Versorgung ab, oft ohne Finanzen oder Produktmanagement am Tisch, während IBP diese Bereiche durchgehend einbezieht. Wenn Ihr Unternehmen SIOP sagt (Sales, Inventory and Operations Planning), ist das dieselbe Familie, nur mit dem Bestand im Namen. Beginnen Sie mit der Bezeichnung, die Ihr Werk bereits verwendet, denn die Besprechungen zählen mehr als der Name.

Der Prozess des Sales and Operations Planning: fünf monatliche Besprechungen

Der Prozess läuft als Abfolge. Jede Besprechung übergibt ihr Ergebnis an die nächste. So werden die Probleme auf dem Weg nach oben kleiner, und die Geschäftsleitung sieht nur, was eine Entscheidung braucht.

Oliver Wight nennt fünf Schritte im monatlichen Prozess: Produkt, Nachfrage, Versorgung, integrierter Abgleich und das Management Business Review. Andere Quellen benennen sie anders. Die Liste bei Wikipedia beginnt mit der Datenerhebung und nennt die letzten beiden Schritte Vorbesprechung und Geschäftsleitungsbesprechung, und manche Unternehmen ergänzen ein eigenes Finanz-Review. An der Logik ändert das nichts.

Die folgenden Agenden und Zeiten sind unser Vorschlag für den Anfang, kein Standard. Dehnen oder verbinden Sie sie passend zu Ihrem Unternehmen, aber behalten Sie die Reihenfolge bei.

1. Produktbesprechung (Woche 1)

Teilnehmer: Produktmanager, Vertriebsleitung, Entwicklung und Marketing.

Agenda, 30 Minuten: neue Produkte und Einführungstermine (10), auslaufende Produkte mit letzten Bestellterminen (10), Änderungen, die das Nachfrageteam berücksichtigen muss (10).

Ergebnis: eine datierte Liste der Einführungen und Abkündigungen für die Nachfragebesprechung.

2. Nachfragebesprechung (Woche 2)

Das ist die Besprechung des Vertriebs. Das Ziel ist ein unbeschränkter Nachfrageplan: was Kunden kaufen würden, wenn das Werk keine Grenzen hätte. Die Versorgung kommt bewusst erst danach, denn eine auf die Kapazität gekürzte Prognose verdeckt genau die Lücke, die dieser Prozess finden soll.

Teilnehmer: Vertriebsleitung, Bedarfsplaner, Marketing und Kundendienst, dazu Key Account Manager oder Außendienstler für die besprochenen Familien.

Agenda, 60 Minuten: Prognose des Vormonats gegen Ist, einschließlich Verzerrung (10), historische Basis des Planers nach Familie (10), Änderungen des Vertriebs an dieser Basis mit Begründung (25), Chancen und Risiken, die noch nicht in der Zahl stecken (10), Einigung auf den Plan (5).

Ergebnis: ein freigegebener Nachfrageplan in Stück und Dollar, nach Produktfamilie, mit schriftlich festgehaltenen Annahmen.

3. Versorgungsbesprechung (Woche 3)

Teilnehmer: Werksleiter, Versorgungsplaner, Einkauf und Logistik, dazu jemand aus dem Vertrieb, der Fragen zum Nachfrageplan beantworten kann.

Agenda, 60 Minuten: Plan des Vormonats gegen Ausstoß (10), Auslastung gegen Kapazität nach Familie (20), Grenzen bei Material und Lieferanten (10), Bestand und Auftragsrückstand gegen Ziel (10), Optionen für jede Lücke mit Kosten (10).

Ergebnis: ein Versorgungsplan und eine kurze Liste der Lücken, die das Werk nicht allein schließen kann.

4. Integrierter Abgleich oder Pre-S&OP (Woche 3 oder 4)

Teilnehmer: die Verantwortlichen für Nachfrage, Versorgung und Finanzen, meist geleitet von der Person, die S&OP steuert.

Agenda, 60 Minuten: Mengenpläne in Dollar umrechnen und mit dem Geschäftsplan vergleichen (15), jede offene Lücke und ihre Optionen prüfen (30), klären, was sich hier klären lässt (10), die Agenda für die Geschäftsleitung schreiben (5).

Ergebnis: eine Empfehlung für jede verbleibende Entscheidung. Die Geschäftsleitung soll zwischen Optionen wählen und nie bei einem leeren Blatt beginnen.

5. Executive S&OP oder Management Business Review (Woche 4)

Teilnehmer: Geschäftsführer oder CEO und die Leitungen von Vertrieb, Produktion, Finanzen und Produkt. Oliver Wight bezeichnet diesen Schritt als Domäne des Führungsteams.

Agenda, 60 Minuten: Entscheidungen des Vormonats und ob sie umgesetzt wurden (10), Leistung gegen Plan (10), die Entscheidungen, eine nach der anderen (30), Risiken für das nächste Quartal (5), Zusammenfassung, wer was bis wann erledigt (5).

Ergebnis: ein genehmigter Plan und eine schriftliche Liste der Entscheidungen mit Verantwortlichen und Terminen.

Was der Vertrieb zu S&OP beiträgt

Die Historie zeigt dem Planer, was Sie geliefert haben. Sie zeigt ihm nicht, dass das Werk eines Kunden im Juli zwei Wochen stillsteht oder dass ein Händler auf zu viel Ware sitzt. Das ist der Beitrag des Vertriebs, und deshalb gehören Besuchsnotizen in diesen Prozess.

Das Problem ist die Form. „Das wird ein starkes Jahr bei diesem Kunden“ hilft dem Planer nicht weiter. Kopieren Sie diesen Bogen und füllen Sie für jede gewünschte Änderung an der Basis eine Zeile aus.

Fünf Arten von Signalen verdienen eine Zeile: Hochläufe und Auslauftermine von OEM-Programmen, Spec-in-Erfolge, große Anfragen (RFQs), Bestandsänderungen bei Händlern sowie Stillstände oder Linienverlagerungen bei Kunden. Wenn Sie als Handelsvertreter für Hersteller arbeiten, sind Ihre Besuchsberichte an den Auftraggeber der natürliche Ort für diese Signale, und so erreicht Ihr Wissen einen Plan, an dem Sie nicht selbst teilnehmen.

Trennen Sie außerdem die Vertriebsprognose vom Vertriebsziel. Wenn die Quote in den Nachfrageplan wandert, produziert das Werk auf eine Hoffnung hin. Halten Sie die Prognose ehrlich, mit denselben Nachweisen wie bei einem Commit-Deal, und nutzen Sie dazu diesen Leitfaden zur Sales-Forecast-Genauigkeit. Verwechseln Sie auch die beiden Arten von Kapazität nicht: S&OP fragt, ob das Werk herstellen kann, was verkauft wird, die Kapazitätsplanung im Vertrieb fragt, ob Sie genug Verkäufer haben, um zu verkaufen, was der Plan braucht.

Ein durchgerechneter Monat: eine Familie, eine Entscheidung

So durchläuft die Information von Thomas den Prozess. Harlan Armaturen ist ein erfundener Hersteller, und die Zahlen sind ausgedacht, um die Rechnung zu zeigen.

Es ist der Dezemberzyklus, und die Familie sind 2-Zoll-Kugelhähne zu 60 USD pro Stück. Die aktuellen Schichten schaffen 8.500 pro Monat, der Fertigwarenbestand liegt bei 1.500, und das Unternehmen möchte mindestens 1.000 auf Lager haben.

Allein aus der Historie ergibt sich für den Planer eine Basis von 8.000 pro Monat. Das zeigt einen bequemen Überschuss von 500 Stück, und niemand würde über diese Familie sprechen. Dann bringt der Vertrieb zwei Zeilen in die Nachfragebesprechung: den OEM-Hochlauf von Thomas und einen Händler, der zwei Monate lang seinen Bestand abbaut.

Die Versorgungsbesprechung findet also ein Problem: Harlan geht im April die Ware aus. Ein echter Plan blickt viel weiter voraus als drei Monate (Oliver Wight setzt 24 Monate als Minimum für IBP), aber drei halten die Rechnung lesbar.

Der Abgleich bringt zwei Optionen in die Geschäftsleitungsbesprechung:

• Option A, Samstagsschichten im März und April. Das sind 1.000 Stück mehr pro Monat für 18.000 USD Überstunden pro Monat, also 36.000 USD. Der Bestand am Monatsende liegt dann bei 2.200 im März und 1.200 im April, das Minimum hält.
• Option B, den OEM um einen Start im April bitten. Keine Überstunden, und der Bestand endet bei 3.700 im März und 1.700 im April. Aber 2.500 Stück, also 150.000 USD Umsatz, verschieben sich um einen Monat, und der Kunde stimmt vielleicht nicht zu.

Die Geschäftsleitung wählt A, mit einer Bedingung, denn der Hochlauf ist nur „wahrscheinlich“. Die Vertriebsleitung muss bis zum 15. Januar einen datierten Abrufplan vom OEM beschaffen. Kommt er, plant der Werksleiter die Samstagsschicht ein. Kommt er nicht, fällt der Plan auf B zurück.

Genau das leistet S&OP: einen Plan, der festlegt, was in beiden Fällen geschieht, und eine benannte Person, die herausfindet, welcher Fall eintritt. Nichts davon wäre möglich gewesen, wenn die Notiz von Thomas in seinem Notizbuch geblieben wäre.

Wo S&OP scheitert

Bessere Tabellen lösen keines dieser fünf Probleme. Sie hängen davon ab, wie sich Menschen im Raum verhalten.

• Die Zahlen oben neu aufrollen. Wenn die Geschäftsleitung über die Prognose debattiert, hat die Nachfragebesprechung ihre Arbeit nicht erledigt. Schicken Sie sie zurück.
• Der Vertrieb fehlt in der Nachfragebesprechung. Wenn der Vertrieb eine Tabelle schickt und keinen Menschen, gewinnt automatisch die Basis des Planers.
• Die Quote tarnt sich als Prognose. Das Werk baut Bestand gegen ein Ziel auf, und der Überhang zeigt sich später in der Bilanz.
• Die Geschäftsleitung delegiert. Ohne Entscheider im Raum kommen die Lücken im nächsten Monat wieder, etwas größer.
• Keine Aufzeichnung der Entscheidungen. Der erste Punkt der nächsten Agenda lässt sich nicht prüfen, und Zusagen verlaufen im Sand.

Verfolgen Sie ein paar Kennzahlen, um zu sehen, ob es funktioniert: Prognosegenauigkeit und Verzerrung nach Familie, Liefertreue, Bestand gegen Plan und Produktion gegen Plan. Vergessen Sie auch eine einfache nicht: den Anteil der Entscheidungen des Vormonats, die rechtzeitig umgesetzt wurden.

Halten Sie die Entscheidungen fest

Stellen Sie sich die Januarbesprechung bei Harlan vor. Maria, die Vertriebsleiterin, hat als OEM-Frist Ende Januar im Kopf. Der Werksleiter hat den 15. im Kopf und die Samstagsschicht schon wieder abgesagt. Beide sind sich sicher, und niemand hat es aufgeschrieben. (Auch Maria ist ein Beispiel.)

Eine Stunde bereichsübergreifender Debatte lässt sich schwer protokollieren, während man selbst mitdiskutiert. Überlassen Sie das einer Aufnahme. Mit dem Einverständnis aller und im Einklang mit den Richtlinien Ihres Unternehmens und den örtlichen Regeln zur Einwilligung legen Sie ParrotNotes auf den Tisch. Nach jeder Besprechung erhalten Sie ein Transkript, eine Zusammenfassung und Aufgaben, und die Zusammenfassung in den letzten fünf Minuten macht Verantwortliche und Termine leicht auffindbar.

Der Pro-Tarif zeichnet bis zu drei Stunden am Stück auf und lässt Sie einer früheren Aufnahme Fragen stellen, etwa „Welchen Termin haben wir für den OEM-Abruf festgelegt?“ Übertragen Sie die Aufgaben in Ihre Maßnahmenliste, und eröffnen Sie die nächste Geschäftsleitungsbesprechung mit dieser Liste.

Außendienstler können dieselbe Gewohnheit unterwegs nutzen. Sprechen Sie den Besuch im Auto durch, und holen Sie die Felder des Bogens aus der Zusammenfassung, wenn die Nachfragebesprechung ansteht. Wo diese Signale im Verlauf eines Deals entstehen, zeigt der Vertriebsprozess in der Industrie, und für die kaufmännische Besprechung neben S&OP lesen Sie den Beitrag zum Vertriebs-QBR.

Beginnen Sie Ihr Sales and Operations Planning mit einer Familie

Sie brauchen für den Anfang weder Software noch Berater. Hier die Kurzfassung:

1. Sales and Operations Planning bringt Vertrieb, Produktion, Finanzen und Geschäftsleitung auf einen monatlichen Plan.
2. Die fünf Besprechungen laufen in dieser Reihenfolge: Produkt, Nachfrage, Versorgung, Abgleich, Geschäftsleitung.
3. Die Aufgabe des Vertriebs ist es, der Basis die Fakten zu liefern, die sie aus der Historie nicht bekommt, mit Nachweis und Sicherheitsgrad.
4. Die Geschäftsleitung wählt zwischen Optionen mit Kosten, und jede Entscheidung erhält einen Verantwortlichen und einen Termin.

Wählen Sie diesen Monat Ihre schwierigste Produktfamilie, füllen Sie den Bogen aus und bringen Sie ihn in eine Nachfragebesprechung, auch in eine kleine. Wenn Werk und Außendienst endlich ihre Notizen vergleichen, finden Sie vermutlich Ihren eigenen Thomas. Laden Sie ParrotNotes herunter, damit das Gesagte auch im nächsten Monat noch da ist.