Planificación de ventas y operaciones (S&OP): proceso y reuniones

En una visita a planta en noviembre, Tomás se entera de que su mayor cliente OEM pasará un nuevo programa a producción en marzo. Eso sumará unas 2,500 válvulas al mes. Tomás anota "¿aumento OEM?" en su libreta y maneja hasta el siguiente cliente. (Tomás es un ejemplo.)

En marzo llegan los pedidos. La planta produjo al ritmo del año pasado, así que los plazos de entrega se alargan y el cliente pregunta quién más puede cotizar.

La planta tenía un plan y Tomás tenía un dato, pero nunca se encontraron. La planificación de ventas y operaciones existe para que se encuentren, una vez al mes, antes de que llegue el problema.

La mayoría de las guías de S&OP están escritas desde la silla del planificador. Esta es para el lado de ventas de la mesa. Tendrás las cinco reuniones mensuales con agendas y tiempos, una hoja de lo que ventas debe llevar, y una familia de productos trabajada de principio a fin, desde un rumor en campo hasta una decisión ejecutiva con fecha.

Si eres quien lleva la información de campo en una libreta, prueba a decirla en voz alta. ParrotNotes convierte lo que dictas después de una visita en un resumen y una lista de tareas, para que el dato siga ahí cuando llegue la revisión de demanda.

¿Qué es la planificación de ventas y operaciones?

La planificación de ventas y operaciones es un proceso mensual en el que ventas, operaciones, finanzas y la dirección acuerdan un solo plan: qué espera vender la empresa, qué puede fabricar y qué hará con la brecha entre ambos.

La versión formal viene de ASCM, la asociación de cadena de suministro antes llamada APICS. Según el APICS Dictionary, 14.ª edición, S&OP reúne todos los planes de la empresa (ventas, marketing, desarrollo, manufactura, abastecimiento y finanzas) en un solo conjunto integrado de planes, como cita un folleto de un capítulo de ASCM. Es una edición antigua, y las posteriores pueden redactarlo de otra forma. El mismo folleto menciona el beneficio que nos parece más importante: reuniones regulares con altos ejecutivos para resolver los conflictos entre demanda y suministro.

La idea tiene un origen claro. Oliver Wight afirma haber originado S&OP a principios de los años 80, según su propio relato. El término se atribuye en general a Richard Ling, entonces consultor de Oliver Wight, quien escribió Orchestrating Success con Walter Goddard en 1988.

En qué se diferencia S&OP de lo que ya haces

S&OP se confunde con tres cosas de las que depende o en las que se ha convertido. Esta tabla las separa.

Así explica Oliver Wight la diferencia: el S&OP convencional alineaba ventas con suministro, a menudo sin finanzas ni gestión de producto en la sala, mientras que IBP integra esas funciones en todo el proceso. Si tu empresa dice SIOP (planificación de ventas, inventario y operaciones), es la misma familia con el inventario en el nombre. Empieza con el nombre que ya use tu planta, porque las reuniones importan más que la etiqueta.

El proceso de planificación de ventas y operaciones: cinco reuniones mensuales

El proceso corre en secuencia. Cada reunión entrega su resultado a la siguiente, así que los problemas se reducen en el camino hacia arriba y la dirección solo ve lo que necesita una decisión.

Oliver Wight nombra cinco pasos en el proceso mensual: producto, demanda, suministro, reconciliación integrada y la revisión de negocio de la dirección. Otras fuentes los llaman de otra manera. La lista de Wikipedia empieza con la recopilación de datos y llama a los dos últimos reunión previa y reunión ejecutiva, y algunas empresas agregan una revisión financiera aparte. La lógica no cambia.

Las agendas y los tiempos de abajo son nuestra sugerencia para empezar, no un estándar. Alárgalos o combínalos según tu negocio, pero conserva el orden.

1. Revisión de producto (semana 1)

Quiénes: gerente de producto, líder de ventas, ingeniería y marketing.

Agenda, 30 minutos: productos nuevos y fechas de lanzamiento (10), productos que se retiran, con fechas de última compra (10), cambios que el equipo de demanda debe reflejar (10).

Resultado: una lista con fechas de lanzamientos y retiros para la revisión de demanda.

2. Revisión de demanda (semana 2)

Esta es la reunión de ventas. El objetivo es un plan de demanda sin restricciones: lo que los clientes comprarían si la planta no tuviera límites. El suministro viene después, a propósito, porque un pronóstico recortado para que quepa en la capacidad esconde justo la brecha que este proceso debe encontrar.

Quiénes: líder de ventas, planificador de demanda, marketing y servicio al cliente, además de gerentes de cuentas clave o vendedores de las familias en discusión.

Agenda, 60 minutos: pronóstico del mes pasado contra lo real, incluido el sesgo (10), base histórica del planificador por familia (10), cambios de ventas a esa base, con el motivo de cada uno (25), potencial y riesgos que aún no están en el número (10), y acuerdo sobre el plan (5).

Resultado: un plan de demanda aprobado en unidades y dólares, por familia de productos, con los supuestos por escrito.

3. Revisión de suministro (semana 3)

Quiénes: gerente de planta, planificador de suministro, compras y logística, con alguien de ventas que pueda responder preguntas sobre el plan de demanda.

Agenda, 60 minutos: plan del mes pasado contra producción (10), carga contra capacidad por familia (20), límites de materiales y proveedores (10), inventario y pedidos pendientes contra la meta (10), opciones para cada brecha, con costos (10).

Resultado: un plan de suministro y una lista corta de brechas que la planta no puede cerrar sola.

4. Reconciliación integrada o pre-S&OP (semana 3 o 4)

Quiénes: los responsables de demanda, suministro y finanzas, normalmente dirigidos por quien lleva S&OP.

Agenda, 60 minutos: convertir los planes de volumen en dólares y compararlos con el plan de negocio (15), revisar cada brecha abierta y sus opciones (30), resolver lo que se pueda resolver aquí (10), escribir la agenda ejecutiva (5).

Resultado: una recomendación para cada decisión pendiente. La dirección debe elegir entre opciones, nunca empezar desde una hoja en blanco.

5. S&OP ejecutivo o revisión de negocio de la dirección (semana 4)

Quiénes: el gerente general o CEO y los responsables de ventas, operaciones, finanzas y producto. Oliver Wight llama a este paso el dominio del equipo directivo.

Agenda, 60 minutos: decisiones del mes pasado y si se cumplieron (10), desempeño contra el plan (10), las decisiones, una por una (30), riesgos para el próximo trimestre (5), y repaso de quién hace qué y para cuándo (5).

Resultado: un plan aprobado y una lista escrita de decisiones con responsables y fechas.

Qué aporta ventas a S&OP

El historial le dice al planificador lo que enviaste. No le dice que la planta de un cliente va a parar dos semanas en julio, ni que un distribuidor tiene demasiado inventario. Eso es lo que aporta ventas, y por eso las notas de visita de un vendedor pertenecen a este proceso.

El problema es el formato. "Debería ser un gran año en esa cuenta" no le da nada al planificador. Copia esta hoja y llena una fila por cada cambio que quieras hacer a la base.

Cinco tipos de señal merecen una fila: aumentos y fechas de fin de vida de programas OEM, especificaciones ganadas (spec-in), solicitudes de cotización grandes (RFQ), cambios de inventario en distribuidores, y paros o traslados de línea de los clientes. Si eres representante de fabricantes, tus reportes de visita al fabricante son el lugar natural para estas señales, y así tu conocimiento de campo llega a un plan en el que no participas.

Separa también el pronóstico de ventas de la meta de ventas. Si la cuota entra al plan de demanda, la planta produce sobre una esperanza. Mantén honesto el pronóstico con la misma evidencia que pedirías para un negocio comprometido, usando esta guía sobre la precisión del pronóstico de ventas. Y no confundas los dos tipos de capacidad: S&OP pregunta si la planta puede fabricar lo que se vende, mientras que la planificación de capacidad de ventas pregunta si tienes suficientes vendedores para vender lo que el plan necesita.

Un mes trabajado: una familia, una decisión

Así avanza el dato de Tomás por el proceso. Válvulas Harlan es un fabricante ficticio, y estas cifras están inventadas para mostrar el cálculo.

Es el ciclo de diciembre, y la familia son válvulas de bola de 2 pulgadas, a US$60 cada una. Los turnos actuales producen 8,500 al mes, el inventario terminado es de 1,500, y la empresa quiere tener al menos 1,000.

Con solo el historial, la base del planificador es de 8,000 al mes. Eso muestra un cómodo excedente de 500 unidades, y nadie hablaría de esta familia. Entonces ventas lleva dos filas a la revisión de demanda: el aumento OEM de Tomás y un distribuidor que está reduciendo su inventario durante dos meses.

Así que la revisión de suministro encuentra un problema: Harlan se queda sin producto en abril. Un plan real mira mucho más allá de tres meses (Oliver Wight fija 24 meses como mínimo para IBP), pero tres mantienen el cálculo legible.

La reconciliación lleva dos opciones a la reunión ejecutiva:

• Opción A, agregar turnos de sábado en marzo y abril. Son 1,000 unidades más al mes, por US$18,000 al mes en horas extra, o US$36,000. El inventario a fin de mes queda en 2,200 en marzo y 1,200 en abril, así que el mínimo se mantiene.
• Opción B, pedirle al OEM que empiece en abril. Sin horas extra, y el inventario termina en 3,700 en marzo y 1,700 en abril. Pero 2,500 unidades, o US$150,000 de ingresos, se mueven un mes, y puede que el cliente no acepte.

El equipo ejecutivo elige la A, con una condición, porque el aumento solo es "probable". El líder de ventas debe conseguir un calendario de entregas con fecha del OEM antes del 15 de enero. Si llega, el gerente de planta programa la cuadrilla del sábado. Si no llega, el plan vuelve a la B.

Ese es S&OP haciendo su trabajo: un plan que define qué pasa en ambos casos, y una persona con nombre que averigua cuál de los dos es. Nada de esa decisión habría ocurrido si la nota de Tomás se hubiera quedado en su libreta.

Dónde falla S&OP

Mejores hojas de cálculo no arreglan ninguno de estos cinco problemas. Tienen que ver con cómo se comporta la gente en la sala.

• Volver a discutir los números arriba. Si la reunión ejecutiva debate el pronóstico, la revisión de demanda no terminó su trabajo. Devuélvela.
• Ventas se salta la revisión de demanda. Cuando ventas manda una hoja de cálculo y a ninguna persona, la base del planificador gana por defecto.
• La cuota disfrazada de pronóstico. La planta acumula inventario contra una meta, y el exceso aparece más tarde en el balance.
• Los ejecutivos delegan. Sin quienes deciden en la sala, las brechas vuelven el mes siguiente, un poco más grandes.
• Sin registro de decisiones. El primer punto de la siguiente agenda no se puede verificar, y los compromisos se van diluyendo.

Sigue algunas medidas para ver si funciona: precisión y sesgo del pronóstico por familia, entregas a tiempo, inventario contra plan y producción contra plan. No olvides una muy simple: el porcentaje de decisiones del mes pasado cumplidas a tiempo.

Deja las decisiones por escrito

Imagina la reunión de enero en Harlan. María, la directora de ventas, recuerda que la fecha límite del OEM era a fines de enero. El gerente de planta recuerda el 15 y ya canceló la cuadrilla del sábado. Los dos están seguros, y nadie lo anotó. (María también es un ejemplo.)

Una hora de debate entre áreas es difícil de documentar mientras participas en ella. Deja ese trabajo a una grabación. Con el permiso de todos, y de acuerdo con la política de tu empresa y las reglas locales de consentimiento, pon ParrotNotes sobre la mesa. Tendrás una transcripción, un resumen y una lista de tareas después de cada reunión, y el repaso de los últimos cinco minutos hace que responsables y fechas sean fáciles de encontrar.

El plan Pro graba hasta tres horas seguidas y te permite hacerle preguntas a una grabación anterior, como "¿Qué fecha fijamos para el calendario del OEM?" Pega las tareas en tu plantilla de tareas, y abre la siguiente reunión ejecutiva con esa lista.

Los vendedores pueden usar el mismo hábito en la calle. Cuenta la visita en el auto, y saca los campos de la hoja del resumen cuando se acerque la revisión de demanda. Para ver dónde surgen esas señales a lo largo de una venta, consulta el proceso de ventas en manufactura, y para la revisión comercial que acompaña a S&OP, consulta el QBR de ventas.

Empieza tu planificación de ventas y operaciones con una familia

No necesitas software ni consultores para empezar. Esta es la versión corta:

1. La planificación de ventas y operaciones pone a ventas, operaciones, finanzas y dirección en un solo plan mensual.
2. Las cinco reuniones van en orden: producto, demanda, suministro, reconciliación y ejecutiva.
3. El trabajo de ventas es darle a la base los hechos que el historial no le da, con evidencia y un nivel de confianza.
4. La dirección elige entre opciones con costo, y cada decisión tiene responsable y fecha.

Elige este mes tu familia de productos más problemática, llena la hoja y llévala a una revisión de demanda, aunque sea pequeña. Cuando la planta y el campo por fin comparen notas, probablemente encuentres a tu propio Tomás. Descarga ParrotNotes para que lo que digan siga ahí el mes que viene.