Solution Selling vs. Consultative Selling: Was sich im Kundengespräch wirklich ändert

Tobias kam mit einem guten Gefühl aus dem Lager. Er hatte den Schmerzpunkt des Kunden gefunden, was er kostet und wer unterschreibt. Sein Vertriebsleiter, der ihn begleitete, schrieb nur eine Zeile auf den Bewertungsbogen: „Beratender vorgehen.“ (Tobias und sein Vertriebsleiter sind zusammengesetzte Figuren, für diesen Artikel erstellt.)

Tobias hatte Solution Selling nach Lehrbuch durchgezogen. Was fehlte also? Die meisten Vergleiche von Solution Selling vs. Consultative Selling sagen es ihm nicht. Sie stellen zwei Etiketten nebeneinander, „Problemlösung“ gegen „Beziehungsaufbau“, und hören dort auf.

Dieser Artikel nimmt ein einziges Verkaufsgespräch über Gabelstapler, mit derselben Kundin und demselben ersten Satz, und spielt es zweimal durch: einmal als Solution Selling, einmal als Consultative Selling. Sie sehen, was der Verkäufer fragt, wann das Produkt auftaucht, was in die Notizen kommt und wie sich der nächste Schritt unterscheidet. Danach sagt Ihnen ein Test mit fünf Fragen, welchen Ansatz Ihr nächstes Gespräch braucht.

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Solution Selling vs. Consultative Selling in einem Absatz

Consultative Selling ist ein offenes, beratendes Gespräch, das dem Kunden hilft herauszufinden, worin das Problem besteht. Solution Selling ist ein strukturierter Prozess, der bei einem Problem ansetzt, das der Kunde bereits benannt hat, und ein Angebot darum herum formt. Richardson Sales Performance, das heute das geschützte Solution-Selling-Programm schult, zieht die Grenze genauso: Beim Consultative Selling „beginnt das Gespräch nicht mit einer bestimmten Herausforderung im Kopf“, und der Verkäufer hilft dem Kunden, sie zu definieren, während Solution Selling strukturierter ist und bei einer bereits definierten Herausforderung ansetzt (Richardson).

Beide haben einen klaren Ursprung. Der Verlag von Mack Hanan schreibt ihm die Erfindung von Consultative Selling im Jahr 1970 zu (Google Books). Mike Bosworth gründete Solution Selling 1983, inspiriert vom SPIN-Selling-Projekt bei Xerox, so seine Autorenbiografie. Geschichte und Schritte finden Sie in den Leitfäden zu Solution Selling und Consultative Selling.

Das Gespräch: eine Kundin, ein erster Satz

Tobias verkauft für einen Gabelstaplerhändler. Katrin leitet die Lagerlogistik eines regionalen Getränkegroßhändlers mit zwei Schichten und 14 geleasten Frontstaplern. Es ist ihr erstes Treffen. Die Namen, das Unternehmen und alle Zahlen unten sind Beispiele.

Katrin beginnt in beiden Versionen gleich:

„Unser Leasing für die 14 Stapler läuft im März aus. Wir müssen klären, wie es weitergeht.“

Dieser Satz ist die Weggabelung. Ein Solution Seller hört ein definiertes Problem: Die Flotte muss ersetzt werden. Ein beratender Verkäufer hört eine Tatsache über einen Leasingvertrag.

Version A: das Gespräch als Solution Selling

Tobias nimmt das Problem als gegeben und arbeitet den Solution-Selling-Weg ab, vom Schmerzpunkt bis zum Konsens.

Tobias: „Was ist das größte Ärgernis mit den Staplern, die Sie jetzt haben?“

Katrin: „Ausfälle. Zwei oder drei stehen fast jede Woche in der Werkstatt.“

Tobias: „Wer spürt das noch?“

Katrin: „Der Schichtleiter der Nachtschicht, wenn die Lader auf einen Stapler warten. Und die Buchhaltung, weil die Reparaturrechnungen ständig steigen.“

Tobias: „Wenn die neue Flotte in einem Jahr perfekt liefe, was wäre dann anders?“

Katrin: „Jeder Stapler läuft bei Schichtbeginn. Niemand steht herum.“

Tobias: „Was kostet Sie ein Stapler, der eine Schicht lang ausfällt?“

Katrin: „Einen Lader in Überstunden, um aufzuholen. Sagen wir 400 USD pro Schicht.“

Tobias: „Wer unterschreibt den Leasingvertrag?“

Katrin: „Unsere Finanzchefin. Ich empfehle, sie entscheidet. Sie will eine niedrigere Monatsrate als heute.“

Nach 15 Minuten hat Tobias den Schmerzpunkt in Katrins Worten, das Zielbild, eine Zahl für den Wert und die Entscheiderin. Er skizziert das Angebot: 14 neue Stapler im Full-Service-Leasing, damit die Reparaturrechnungen nicht mehr das Problem der Buchhaltung sind. Der nächste Schritt ist ein Angebotstermin mit Katrin, dem Schichtleiter der Nachtschicht und der Finanzchefin.

Was in Tobias' Notizen kam: Schmerzpunkt sind Ausfälle, zwei oder drei Stapler pro Woche; Schichtleiter Nachtschicht und Buchhaltung spüren es; Zielbild: jeder Stapler läuft bei Schichtbeginn; etwa 400 USD Verlust pro Stapler und Schicht; Finanzchefin unterschreibt und will niedrigere Monatskosten; Angebot für 14 Stapler mit Full-Service.

Ein sauberes Gespräch. Es beruht aber auf einer Annahme: dass 14 Stapler die richtige Zahl sind.

Version B: dasselbe Gespräch als Consultative Selling

Derselbe erste Satz. Diesmal rührt Tobias die Flotte noch nicht an.

Tobias: „Bevor wir über Stapler reden: Darf ich fragen, wie das Lager heute läuft?“

Katrin: „Zwei Schichten, etwa 600 Aufträge am Tag. Im Sommer mehr.“

Tobias: „Wo hakt es?“

Katrin: „Im Juli. Uns fehlen Stapler und Fahrer, und letzten Sommer haben wir einer Supermarktkette Verspätungsstrafen gezahlt.“

Tobias: „Und im Januar?“

Katrin: „Ehrlich gesagt steht die halbe Flotte. An einem normalen Tag fahren vielleicht acht Stapler.“

Tobias: „Wo steht das gerade auf Ihrer Liste?“

Katrin: „Die Sommeraufträge pünktlich rausbringen. Die Stapler sind ein Teil davon, aber nicht alles.“

Tobias: „Ich fasse zusammen. Das Problem sind nicht 14 Stapler. Sie brauchen etwa 8 im Januar und mehr als 14 im Juli. Habe ich das richtig verstanden?“

Katrin: „Ja. So hat das noch niemand formuliert.“

Jetzt empfiehlt Tobias, und nur, was die Diagnose hergibt: weniger Stapler für die Grundlast leasen und für die Spitze kurzfristig mieten. Bevor er irgendetwas anbietet, bittet er darum, die Betriebsstundenzähler der aktuellen Stapler auszulesen, um zu sehen, wie viele tatsächlich jeden Monat arbeiten.

Was in Tobias' Notizen kam: etwa 600 Aufträge am Tag, im Sommer mehr; Spitze im Juli, zu wenige Stapler und Fahrer; letzten Sommer Verspätungsstrafen von einer Supermarktkette; etwa 8 Stapler im Einsatz an einem normalen Januartag; Katrins Priorität sind pünktliche Sommeraufträge; bestätigtes Problem ist saisonale Kapazität, nicht das Alter der Flotte; nächster Schritt: Auswertung der Betriebsstunden nächste Woche.

Das Produkt kam später, und der Leasingvertrag fällt vielleicht kleiner aus. Aber Tobias arbeitet jetzt an dem Problem, das Katrin am wichtigsten ist.

Der Unterschied zwischen Solution Selling und Consultative Selling, Schritt für Schritt

So hat sich das Gespräch, das Sie gerade gelesen haben, tatsächlich verändert.

Achten Sie darauf, was gleich blieb. Beide Versionen fragten, bevor sie präsentierten, bezifferten das Problem und endeten mit einem nächsten Schritt. Deshalb werden die beiden verwechselt. Der Unterschied ist, wie viel vom Problem der Verkäufer an der Tür akzeptiert.

Welchen Ansatz sollten Sie wählen? Ein Wechseltest mit fünf Fragen

Richardsons Rat lautet, dass gute Verkäufer wechseln: beratend, wenn dem Kunden seine Hauptherausforderung nicht klar ist, Solution Selling, wenn sie gut definiert ist. Dieser Test macht daraus fünf Fragen.

1. Hat der Kunde ein bestimmtes Problem in eigenen Worten benannt? Ja spricht für Solution Selling.
2. Ist der Umfang im Unternehmen bereits festgelegt, mit einem Budgetposten oder einer Frist? Ja spricht für Solution Selling.
3. Würden Sie wetten, dass das genannte Problem das echte ist? Unsicher spricht für Consultative Selling.
4. Ist das Ihr erstes echtes Gespräch mit diesem Kunden? Ja spricht für Consultative Selling.
5. Beschreibt der Kunde Symptome („wir hängen immer hinterher“) statt eines Problems („die Stapler fallen aus“)? Ja spricht für Consultative Selling.

Drei oder mehr Antworten in dieselbe Richtung zeigen Ihnen, wo Sie anfangen. Bei einem Unentschieden eröffnen Sie zehn Minuten beratend und fassen das Problem zusammen. Sobald der Kunde zustimmt, wechseln Sie zur Solution-Selling-Struktur für Power, Value und Consensus. Viele gute Gespräche sind beides, in dieser Reihenfolge.

Zwei Sonderfälle. Hat der Kunde bereits eine Spezifikation geschrieben und will einen Preis, passt keiner der beiden Ansätze in dieser Form; zuerst eine neue Erkenntnis mitzubringen ist der Challenger-Weg. Und wenn der Kunde überhaupt kein Problem sieht, beginnt Gap Selling damit, den Ist-Zustand zu erfassen. 2012 brachte die Harvard Business Review den Einwand gegen klassisches Solution Selling auf den Punkt: Es „funktionierte, weil Kunden nicht wussten, wie sie ihre eigenen Probleme lösen sollten“, und viele wissen es heute (HBR).

Welchen Ansatz Sie auch wählen, er findet in einem normalen Discovery Call statt, und die Fragen darunter können aus SPIN kommen.

Was Sie in jeder Version notieren

Notizen beim Solution Selling sind um die Lösung herum aufgebaut. Notizen beim Consultative Selling halten zwei Problemzeilen fest, die vom Kunden genannte und die von Ihnen bestätigte, weil der Abstand zwischen beiden oft der ganze Verkauf ist.

Kopieren Sie diesen Block in Ihre Notizen-App oder Ihren Besuchsbericht:

GESPRÄCHSNOTIZEN: [Kunde], [Datum]
Ansatz: Solution / Consultative / Mit C begonnen, zu S gewechselt in Minute __
Erster Satz (wörtlich):
Problem wie genannt:               Problem wie bestätigt:
Zahlen (Einheit, wer sie nannte):
Wer es spürt:                      Wer entscheidet / unterschreibt:
Wie gelöst aussieht (ihre Worte):
Produkt erwähnt in Minute __, welcher Teil:
Nächster Schritt, Verantwortlicher, Datum:

In Version A stimmen die beiden Problemzeilen überein. In Version B nicht, und genau dieser Unterschied wurde zu Tobias' nächstem Schritt.

Die Schwierigkeit ist, das aufzuschreiben, während Sie das Gesicht des Kunden beobachten. Mit dem Einverständnis aller nimmt ParrotNotes auf dem Smartphone in Ihrer Tasche auf, ohne Meeting-Bot. Die Aufnahme funktioniert ohne Netz; Transkription und KI brauchen danach eine Verbindung.

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• Eigene Insight-Vorlagen (Pro) können den Block oben für jedes Gespräch herausziehen.
• Ein Entwurf der Follow-up-E-Mail (Pro) entsteht aus dem Gesagten; der Leitfaden zur Follow-up-E-Mail nach einem Verkaufsgespräch zeigt, wie Sie sie formen.

Um die Zeile zum Wert zu beziffern, prüft der kostenlose ROI-Rechner die Rechnung.

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Wenn die falsche Version Sie den Termin kostet

Aisha, eine zusammengesetzte Figur aus dem technischen Handel, betrat das Büro eines Werksleiters mit ihren beratenden Fragen im Kopf. Er eröffnete mit einem benannten Problem: Förderbandlager, die alle paar Wochen ausfallen, und ein genehmigtes Budget, um das bis Quartalsende zu beheben. Zwanzig Minuten nach „Wie läuft die Linie heute?“ sagte er: „Ich habe Ihnen gesagt, was das Problem ist“, und rief einen Wettbewerber an.

Die Lösung war nicht, Consultative Selling aufzugeben. Die Fragen 1 bis 3 des Wechseltests (ein benanntes Problem, ein Budget mit Frist, kein Grund, an beidem zu zweifeln) sagten: Solution Selling, und zwar schnell. Eine Woche später brauchte ein Kunde, der nur sagte „unsere Wartungskosten laufen aus dem Ruder“, die beratende Version.

Fazit

Solution Selling vs. Consultative Selling ist kein Wettstreit zweier Philosophien. Es ist eine Entscheidung darüber, wie viel vom Problem Sie an der Tür akzeptieren.

• Solution Selling setzt beim Problem an, das der Kunde nennt, und steuert auf eine Lösung, den Entscheider und ein Angebot zu.
• Consultative Selling setzt breiter an und lässt den Kunden das Problem definieren, bevor irgendetwas empfohlen wird.
• Beide fragen, bevor sie präsentieren, beziffern das Problem und enden mit einem vereinbarten nächsten Schritt.
• Der Wechseltest zeigt Ihnen, wo Sie anfangen; viele Gespräche beginnen beratend und wechseln, sobald das Problem bestätigt ist.
• Ihre Notizen sollten das genannte und das bestätigte Problem nebeneinander festhalten.

Gehen Sie die fünf Fragen vor Ihren nächsten drei Gesprächen durch und notieren Sie, welche Version Sie genutzt haben. Bereit, die Worte jedes Kunden genau so festzuhalten, wie er sie gesagt hat? Laden Sie ParrotNotes kostenlos herunter und nehmen Sie Ihren nächsten Discovery Call auf, mit Einverständnis.