Vertriebsstruktur: So organisieren Sie Außendienst, Führungskräfte und Gebiete

Markus hatte 14 Außendienstmitarbeiter in drei Bundesländern, und jeder einzelne berichtete direkt an ihn. Dazu betreute er sechs der größten Kunden des Unternehmens selbst. In einem typischen Monat schaffte er zwei Mitfahrten. Sein neuester Mitarbeiter, seit drei Monaten im Team, hatte noch keine einzige gehabt. (Markus ist ein zusammengesetztes Beispiel, keine reale Person.)

Niemand hat dieses Team entworfen. Es ist Einstellung für Einstellung gewachsen, und die Vertriebsstruktur war einfach das, was gerade da war.

Sie kennen das Gefühl vermutlich: Das Team verkauft, aber das Gerüst knirscht. Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie ein Vertriebsteam strukturieren, das Kunden persönlich trifft. Sie bekommen vier Modelle, die zum Außendienst passen, die Rollen, die Sie brauchen, einen Führungsspannen-Check in zehn Minuten, eine Tabelle, wann eine neue Führungsebene fällig ist, und Markus' Team neu aufgestellt, mit allen Rechenschritten. Wenn Ihr Coaching ohnehin im Auto zwischen zwei Terminen stattfindet, testen Sie ParrotNotes kostenlos: Sie nehmen diese Nachbesprechungen auf und bekommen eine Zusammenfassung und Aufgaben direkt auf dem Smartphone.

Was ist eine Vertriebsstruktur?

Eine Vertriebsstruktur legt fest, wie ein Unternehmen die Verkaufsarbeit aufteilt: wie die Vertriebsmitarbeiter gegliedert sind, an wen sie berichten und welche Kunden jede Person verantwortet.

Für ein Außendienstteam läuft das auf drei Entscheidungen hinaus:

1. Wie Sie die Mitarbeiter aufteilen: nach Region, nach Kundengröße, nach Produkt oder nach Branche.
2. Wer wen führt: wie viele Mitarbeiter eine Führungskraft leitet und wann eine weitere Ebene dazukommt.
3. Wem welche Kunden gehören: die Gebiete und Kundenlisten, für die jeder Mitarbeiter verantwortlich ist.

Die meisten Artikel zu diesem Thema sind für Innendienstteams geschrieben, die Software verkaufen. Sie beschreiben SDRs, die Termine für Account Executives vereinbaren, und „Pods“ aus Spezialisten. Diese Modelle setzen voraus, dass alle in der Nähe eines Bildschirms sitzen.

Ein Team, das persönlich verkauft, hat eine Einschränkung, die dort fehlt: die Fahrzeit. Sie prägt jede der drei Entscheidungen.

Vier Modelle der Vertriebsstruktur für den Außendienst

Die meisten Außendienstteams beginnen regional und ergänzen die anderen Modelle als zusätzliche Ebenen. Ein häufiger nächster Schritt ist das Hybridmodell nach Kundenstufe: Ein oder zwei Key Account Manager übernehmen die größten Kunden, die Gebietsverkäufer behalten den Rest.

Und die Modelle aus dem Innendienst? Das „Fließband“ (eine Person vereinbart Termine, eine andere schließt ab) gibt es auch im Außendienst, meist als Vertriebsinnendienst-Koordinator, der Termine bucht und Angebote für zwei oder drei Außendienstler bearbeitet. Unser Vergleich Inside Sales vs Outside Sales (auf Englisch) zeigt, wie sich die beiden Rollen die Arbeit teilen.

Die Rollen in einem Außendienstteam

Eine Außendienstorganisation besteht meist aus einer Mischung dieser Rollen:

• Außendienstmitarbeiter: verantwortet ein Gebiet und trifft Kunden persönlich. So sieht der Alltag eines Outside Sales Rep aus (auf Englisch).
• Key Account Manager: betreut eine kurze Liste großer Kunden, oft über mehrere Gebiete hinweg.
• Vertriebsinnendienst-Koordinator: bucht Besuche, fasst bei Angeboten nach und bearbeitet Nachbestellungen, damit der Außendienst draußen bleiben kann.
• Vertriebsingenieur oder Produktspezialist: kommt zu technischen Terminen und Spezifikationsgesprächen dazu.
• Teamleiter (erste Führungsebene): führt die Mitarbeiter, fährt mit, coacht und leitet das Pipeline-Review. Der Titel Gebietsverkaufsleiter meint oft genau diese Aufgabe.
• Regionalleiter oder Vertriebsleiter: führt die Teamleiter und verantwortet die Zahlen einer Region.
• Vertriebssteuerung (Sales Operations): verantwortet das CRM, die Gebietsdaten, die Berichte und die Berechnung des Provisionsmodells.

Ein Team mit acht Personen braucht nicht alle sieben. Die Frage ist, welche Rolle fehlt, wenn immer wieder dasselbe schiefgeht, und die nächsten beiden Abschnitte helfen Ihnen, sie zu finden.

Führungsspanne: Wie viele Mitarbeiter pro Führungskraft?

Die Führungsspanne ist die Zahl der Mitarbeiter, die an eine Führungskraft berichten. Sie ist die Strukturentscheidung, die das Coaching am stärksten beeinflusst.

Die Vertriebsberatung Alexander Group berichtet, dass eine Führungskraft der ersten Ebene im Vertrieb im Schnitt 8,5 direkte Mitarbeiter hat, bei einer Spanne von 2 bis 38. Außendienstmodelle brauchen demnach oft kleinere Spannen als Innendienstteams, wo die tägliche Führung vor Ort 20 % bis 80 % mehr Mitarbeiter pro Führungskraft erlauben kann. Auch spielende Trainer (Player-Coaches), die selbst Kunden betreuen, brauchen eine kleinere Spanne.

Kleinere Spannen gehen womöglich auch mit besseren Ergebnissen einher. In einer Redpoint-Umfrage von 2020 unter 507 Go-to-Market-Verantwortlichen, überwiegend aus Softwareunternehmen, lagen Mitarbeiter in Teams mit mehr als sieben Personen pro Führungskraft doppelt so oft unter 50 % ihrer Quote. Der Autor betont, dass das eine Korrelation ist, kein Beweis.

Ein Durchschnittswert verrät Ihnen allerdings nicht die richtige Spanne für Ihr Team. Die echte Grenze einer Außendienst-Führungskraft sind die Tage im Auto.

Der Führungsspannen-Check für den Außendienst

Maximale Spanne = Coaching-Tage der Führungskraft pro Monat ÷ Coaching-Tage, die jeder Mitarbeiter pro Monat braucht

Ermitteln Sie beide Zahlen für Ihr Team. Hier sind die Annahmen aus dem Beispiel unten; setzen Sie Ihre eigenen ein:

Eine Führungskraft ohne eigene Kunden hat 21 − 4 = 17 Coaching-Tage. Zehn eingearbeitete Mitarbeiter in einer kompakten Region brauchen 10 × 1,5 = 15 Tage. Das passt.

Tauschen Sie drei davon gegen Neueinstellungen, steigt der Bedarf auf 7 × 1,5 + 3 × 3 = 19,5 Tage. Das passt nicht.

Deshalb kann dieselbe Führungskraft in einem Jahr neun Mitarbeiter führen und im nächsten mit sieben kämpfen. Die Spanne hängt davon ab, wer die Mitarbeiter sind und wie weit sie auseinander sitzen. Unser Leitfaden zum Field Sales Management (auf Englisch) zeigt, was Sie mit diesen Coaching-Tagen anfangen, inklusive Bewertungsbogen für Mitfahrten.

Coaching vom Beifahrersitz funktioniert nur, wenn die Nachbesprechung erhalten bleibt. Laden Sie ParrotNotes herunter, nehmen Sie die fünfminütige Nachbesprechung nach jedem Besuch auf und haben Sie Zusammenfassung und Aufgaben vor dem nächsten Termin.

Wann eine neue Führungsebene fällig ist

Die Teamgröße allein entscheidet nicht über die Struktur, aber sie ist ein gutes erstes Signal. Nutzen Sie diese Tabelle als Faustregel, nicht als Gesetz, und lassen Sie den Führungsspannen-Check das letzte Wort haben.

Prüfen Sie vor zusätzlichen Stellen, ob sich der Plan rechnet. Unser Leitfaden zur Kapazitätsplanung im Vertrieb rechnet aus, wie viele Mitarbeiter ein Umsatzziel braucht, inklusive Einarbeitungszeit.

Wo die Gebiete in die Struktur passen

Die Struktur entscheidet, wem welche Kunden gehören. Die Gebietsplanung entscheidet, wo die Grenzen verlaufen.

Ziehen Sie zuerst die Regionen für die Führungskräfte, sodass jede Führungskraft ihre Mitarbeiter mit vertretbarer Fahrzeit erreicht. Ziehen Sie dann die Gebiete der Mitarbeiter innerhalb jeder Region, ausgeglichen nach den Besuchen, die die Kunden brauchen, nicht nach der Zahl der Kunden. Der kostenlose Sales Territory Planner (auf Englisch) macht aus Besuchsfrequenzen einen Vierwochenplan, und mit Fahrzeit berechnen sehen Sie, was die Abdeckung einer Region wirklich kostet.

Sind die Gebiete gezogen, steuert jeder Mitarbeiter sein Gebiet über eine Kundenliste. Unser Leitfaden zum Gebietsmanagement im Vertrieb zeigt diese Liste und den Besuchsrhythmus nach Kundenstufe, deshalb wiederholen wir das hier nicht.

Rechenbeispiel: ein Außendienstteam mit 14 Mitarbeitern neu aufstellen

Hier ist Markus' Team bei der Kobalt Baustoffhandel GmbH, einem zusammengesetzten Großhändler, vorher und nachher. Jede Zahl ist eine für das Beispiel gewählte Annahme.

Vorher: Alle berichten an Markus

• 14 Außendienstmitarbeiter (11 eingearbeitet, 3 in den letzten sechs Monaten eingestellt) und ein Vertriebsinnendienst-Koordinator berichten an Markus.
• Markus betreut außerdem sechs Key Accounts, die etwa sechs Tage im Monat kosten.
• Das Gebiet umfasst drei Bundesländer. Für Mitfahrten gilt der Fahrzeitzuschlag.

Führungsspannen-Check: Markus hat 21 − 4 − 6 = 11 Coaching-Tage. Sein Team braucht 11 × 1,5 + 3 × 3 = 25,5 Tage, plus 0,5 Tage für jeden der 17 Mitfahrtage (weitere 8,5). Das sind 34 Tage Coaching-Bedarf bei 11 verfügbaren. Die neuen Mitarbeiter mussten zwangsläufig zu kurz kommen.

Nachher: zwei Regionen und eine Key Account Managerin

Zwei Dinge fallen auf. Die Spannen sind bewusst ungleich: Die Region West bekommt weniger Mitarbeiter, weil sie weiter auseinander sitzen und zwei davon neu sind.

Auch die Key Account Managerin kommt aus dem Team. Anna, die stärkste Verkäuferin bei Kobalt, betreute bereits die meisten großen Händlerkunden. Jetzt übernimmt sie zusätzlich Markus' sechs Kunden, und ihr altes Gebiet wird zwischen zwei Nachbarn aufgeteilt. (Anna ist ein zusammengesetztes Beispiel.) Markus coacht jetzt die Coaches.

Der Preis sind zwei Gehälter für Führungskräfte. Ob sich das auszahlt, hängt davon ab, was die neuen Mitarbeiter mit echtem Coaching verkaufen, und das ist eine Frage der Kapazitätsplanung, nicht der Struktur.

Die Struktur am Laufen halten, wenn Kunden den Betreuer wechseln

Jede Umstrukturierung verschiebt Kunden. Anna übernahm sechs Beziehungen, die größtenteils in Markus' Kopf existierten. Eine Übergabe-Vorlage für den Vertrieb gibt der Übergabe eine Form: Ansprechpartner, offene Angebote, gemachte Zusagen und das, was jedem Einkäufer wichtig ist.

Anna und Markus haben jede Kundenübergabe mit ParrotNotes aufgenommen, und Zusammenfassung und Aufgaben lagen bereit, bevor sie den Parkplatz verlassen hatten. Als ein Einkäufer später nach einem Frachtrabatt fragte, den Markus im Frühjahr erwähnt hatte, durchsuchte Anna ihre Notizen und fand ihn in Sekunden in der Übergabe.

Der neue Leiter West, Tobias, nutzt die App genauso bei Mitfahrten. Der Mitarbeiter führt den Termin; danach nehmen Tobias und der Mitarbeiter im Auto eine fünfminütige Nachbesprechung auf, und die Coaching-Punkte stehen schriftlich für das nächste Einzelgespräch bereit. (Tobias ist ein zusammengesetztes Beispiel.) Zeichnen Sie ein Gespräch nur mit Einwilligung der anderen Beteiligten auf und prüfen Sie die rechtlichen Regeln für Aufnahmen, die für Sie gelten.

ParrotNotes läuft auf dem Smartphone, das Ihr Team ohnehin dabeihat, ohne Meeting-Bot und ohne zusätzliches Gerät. Der Free-Tarif umfasst 100 Minuten Aufnahme pro Monat, eine KI-Zusammenfassung zu jeder Aufnahme und 5 KI-gestützte Aufnahmen mit Aufgaben. Pro (19,99 USD pro Monat oder 14,99 USD pro Monat bei jährlicher Zahlung) bietet 3.000 Minuten pro Monat, Entwürfe für Follow-up-E-Mails zu jeder Aufnahme und KI-Suche über alle Ihre Notizen. Laden Sie ParrotNotes kostenlos herunter, bevor Sie Ihr Team das nächste Mal umbauen, damit das Kundenwissen mit den Kunden umzieht.

Vertriebsstruktur in Kürze

• Eine Vertriebsstruktur beantwortet drei Fragen: wie die Mitarbeiter aufgeteilt sind, wer wen führt und wem welche Kunden gehören.
• Außendienstteams beginnen meist regional und ergänzen dann Key Account Manager, Spezialisten oder Branchen als Ebenen.
• Machen Sie den Führungsspannen-Check, statt einen Durchschnitt zu übernehmen: verfügbare Coaching-Tage geteilt durch die Coaching-Tage pro Mitarbeiter, mit zusätzlicher Zeit für neue Mitarbeiter und lange Fahrten.
• Fügen Sie eine Führungsebene hinzu, wenn der Check fehlschlägt, nicht wenn eine bestimmte Teamgröße erreicht ist.
• Planen Sie die Kundenübergaben, bevor sich das Organigramm ändert, damit keine Beziehung beim Umzug verloren geht.

Zeichnen Sie Ihr aktuelles Team auf eine Seite, machen Sie den Führungsspannen-Check für jede Führungskraft und sehen Sie nach, wo die Zahlen nicht passen. Genau dort gehört die nächste Strukturänderung hin.