Was sind Challenger-Sales-Fragen?

Challenger-Sales-Fragen prüfen und stützen eine Erkenntnis, die der Verkäufer dem Kunden mitbringt, statt den Kunden zu bitten, sein eigenes Problem zu beschreiben. Sie prüfen, ob der Reframe ankommt, holen die eigenen Zahlen des Kunden dazu, passen die Botschaft an jeden Stakeholder an und bringen den Deal zu einer Entscheidung.

Stellen Challenger-Verkäufer Discovery-Fragen?

Ja, aber sie bauen das Gespräch nicht darum herum auf. Laut Challenger Inc. lassen Challenger Raum für Fragen, ohne sie zum ganzen Verkaufsprozess zu machen. Verkäufer brauchen trotzdem Fakten, Personen und Abläufe, oft vor oder parallel zum Lehr-Pitch gesammelt.

Was ist eine gute Einstiegsfrage im Challenger-Modell?

Beginnen Sie mit einer kurzen Aussage darüber, was Unternehmen wie das des Kunden meist übersehen, und fragen Sie dann, ob das zu seiner Erfahrung passt. Zum Beispiel: „Fuhrparks Ihrer Größe verlieren meist mehr durch Leerlaufzeiten als durch den Spritpreis. Wie passt das zu dem, was Sie sehen?“

Wie viele Challenger-Sales-Fragen sollte ich in einem Termin stellen?

Meist 8 bis 12. Wählen Sie zwei oder drei für die Schritte, die Sie in diesem Termin erreichen, eine angepasste Frage pro anwesendem Stakeholder und mindestens eine Take-Control-Frage, bevor Sie gehen.

Worin unterscheiden sich Challenger-Fragen von SPIN-Fragen?

SPIN baut das Gespräch auf einer Folge aus Situations-, Problem-, Implikations- und Nutzenfragen auf, die dem Kunden helfen, das Problem selbst zu finden. Challenger-Fragen folgen einem Lehr-Pitch: Der Verkäufer bringt zuerst eine Sicht auf das Problem mit und stellt dann Fragen, um sie zu prüfen und zu stützen.

Challenger-Sales-Fragen: 40 Beispiele

Nadine verkauft Telematik für Fuhrparks. Ein Jahr lang begann sie jedes Erstgespräch gleich: „Was bereitet Ihnen schlaflose Nächte?“ Jeder Fuhrparkleiter gab ihr dieselbe Antwort, die Spritkosten, und jeder Wettbewerber hörte sie auch. Sie ging mit einem höflichen „Schicken Sie mir etwas“ und einem Preisvergleich, den sie nicht gewinnen konnte. (Nadine ist eine Kunstfigur, keine echte Kundin.)

Diese Frage haben Sie wahrscheinlich selbst schon gestellt. Sie wirkt offen und respektvoll. Im Challenger-Modell ist sie aber die falsche erste Frage, denn sie bittet den Kunden, Sie zu belehren.

Challenger-Sales-Fragen funktionieren andersherum. Sie prüfen und tragen eine Erkenntnis, die Sie mitbringen. Dieser Leitfaden gibt Ihnen 40 davon: Fragen für jeden Schritt des Lehr-Pitches, für das Anpassen an jeden Stakeholder, für das Erkennen der Person, die Ihren Deal intern vorantreibt, und für die Steuerung von Geld und nächsten Schritten. Zu jeder Frage steht, worauf Sie achten sollten.

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Was eine Frage zur Challenger-Sales-Frage macht

Eine Challenger-Sales-Frage prüft, ob Ihre Erkenntnis ankommt, holt die eigenen Zahlen des Kunden dazu oder bringt die Entscheidung voran. Sie bittet den Kunden nicht, sein Problem selbst zu diagnostizieren.

Das Modell stammt aus The Challenger Sale von Matthew Dixon und Brent Adamson (2011), entstanden aus Forschung bei CEB, heute Teil von Gartner. Die vollständige Zusammenfassung, die fünf Verkäuferprofile und einen durchgespielten Besuch finden Sie in unserer Zusammenfassung von The Challenger Sale. In diesem Beitrag geht es nur um die Fragen.

Challenger Inc., dem die Methode heute gehört, schreibt, Challenger „lassen Raum für Fragen, bauen ihren Verkaufsprozess aber nicht um sie herum auf“. Auf seiner Seite zur Methode nennt es „Was bereitet Ihnen schlaflose Nächte?“ ausdrücklich als Einstieg, den Challenger vermeiden. Sie sagen dem Kunden stattdessen, was ihm schlaflose Nächte bereiten sollte, und fragen dann, ob das für diesen Kunden zutrifft.

Das ist der Unterschied zu Discovery-Fragen, die neutral Fakten sammeln, und zu SPIN Selling, das das ganze Gespräch auf einer Fragenfolge aufbaut. Discovery brauchen Sie trotzdem. Sie hören nur nicht dort auf. Offene Fragen für jede Phase eines Deals finden Sie unter offene Fragen im Vertrieb.

Ersetzen Sie diese Fragen durch eine Lehraussage

Manche Fragen geben dem Kunden die Kontrolle, bevor Sie etwas Hörenswertes gesagt haben. Ersetzen Sie sie durch eine Aussage und stellen Sie dann eine Frage dazu. Die Aussagen unten zeigen das Muster; setzen Sie eine Behauptung ein, die Sie für Ihre eigene Branche belegen können.

Statt zu fragen	Sagen Sie das, dann fragen Sie
„Was bereitet Ihnen schlaflose Nächte?“	„Fuhrparks Ihrer Größe verlieren meist mehr durch Leerlaufzeiten als durch den Spritpreis. Wie passt das zu dem, was Sie sehen?“
„Was sind Ihre Ziele für dieses Jahr?“	„Großhändler, die einen zweiten Standort eröffnen, unterschätzen oft den Bestand, den sie damit binden. Haben Sie das auf dem Schirm?“
„Sind Sie mit Ihrem aktuellen Lieferanten zufrieden?“	„Die meisten zufriedenen Kunden, die wir treffen, haben ihre Fehlbestände pro Monat nie gemessen. Kennen Sie Ihre?“
„Wie sähe die ideale Lösung aus?“	„So haben es Teams gemacht, die das gelöst haben. Welcher Teil wäre hier am schwierigsten?“
„Ist der Preis der wichtigste Faktor?“	„Der Stückpreis ist die sichtbare Kostenstelle. Die größere ist meist der Stillstand. Gilt das auch hier?“

Die Aussage muss stimmen und zur Branche des Kunden passen. Wenn Sie sie nicht belegen können, raten Sie, und ein selbstbewusst vorgetragener Tipp kostet Sie Vertrauen.

Challenger-Sales-Fragen für jeden Schritt des Lehr-Pitches

Challenger Inc. beschreibt in seinem Artikel über gut informierte Käufer sechs Schritte, um eine Commercial Insight zu vermitteln: Warmer, Reframe, Rational Drowning, Emotional Impact, A New Way und Your Solution. Hier sind vier Fragen für jeden Schritt.

1. Warmer: zeigen, dass Sie die Welt des Kunden verstehen

„Werke mit zwei Schichten und älteren Anlagen nennen uns immer dieselben drei Dinge. Trifft das hier auch zu?“ Achten Sie darauf, welches der drei er wählt. Dorthin sollte der Reframe zielen.
„Welches davon landet zuerst auf Ihrem Schreibtisch?“ Achten Sie auf das Problem, das diesen Kunden persönlich betrifft, nicht nur das Unternehmen.
„Wie entscheiden Sie das heute: nach Stückpreis, aus Gewohnheit oder nach einer Kennzahl, die jemand verfolgt?“ Achten Sie auf die Annahme, die Sie gleich infrage stellen.
„Gibt es etwas an Ihrem Vorgehen, von dem Sie sagen würden, das haben wir schon immer so gemacht?“ Achten Sie auf die Gewohnheit, die seit Jahren niemand hinterfragt hat.

2. Reframe: ein Problem einführen, das der Kunde noch nicht gewichtet hat

„Die meisten Teams zählen die Kosten pro Teil. Was würde sich ändern, wenn die entscheidende Zahl die Stillstandsstunden wären?“ Achten Sie auf „So habe ich das noch nicht gesehen“. Wenn er „Wissen wir“ sagt, bestätigen Sie nur, statt zu lehren.
„Warum glauben Sie, dass Sie genau das brauchen, und wie sind Sie zu diesem Schluss gekommen?“ Challenger Inc. empfiehlt dieses Fragenpaar für Kunden, die mit einer festen Lösung kommen. Achten Sie darauf, wie belastbar ihre Begründung wirklich ist.
„Was müsste stimmen, damit diese Annahme falsch ist?“ Achten Sie auf die Bedingung, die Sie mit Daten prüfen können.
„Hat hier schon jemand die andere Seite betrachtet, also die Kosten, wenn es fehlt?“ Achten Sie auf einen Namen. Diese Person kann zu Ihrem Verbündeten werden.

3. Rational Drowning: die Zahlen des Kunden hinter den Reframe stellen

„Wenn ich das mit Ihren eigenen Zahlen rechne, welcher Stundensatz ist für die Linie richtig?“ Achten Sie auf eine Zahl. Seine Zahl lässt sich schwerer abtun als Ihre.
„Über welche dieser Zahlen würde Ihre Finanzabteilung streiten?“ Achten Sie auf die Schwachstelle Ihrer Argumentation, bevor die Finanzabteilung sie findet.
„Woher käme die echte Zahl: aus einem Protokoll, einem Bericht oder von einer Person?“ Achten Sie auf die Quelle und bitten Sie dann darum, sie zu sehen.
„Ist das höher oder niedriger, als Sie erwartet hatten?“ Achten Sie auf Überraschung. Überraschung heißt, die Erkenntnis ist angekommen.

4. Emotional Impact: es persönlich machen

„Wenn das passiert, wer muss es oben erklären?“ Achten Sie darauf, ob er es selbst ist.
„Was macht so eine Woche mit Ihren eigenen Plänen?“ Achten Sie auf die persönlichen Kosten: Wochenenden, Ziele, eine Beförderung.
„Wer in Ihrem Team fängt das gerade stillschweigend auf?“ Achten Sie auf die Leute, die Behelfslösungen fahren. Sie werden eine Veränderung unterstützen.
„Wenn sich nichts ändert, wie sieht das nächste Jahr für Sie aus?“ Achten Sie auf Dringlichkeit in seinen eigenen Worten. Schreiben Sie sie wörtlich auf.

5. A New Way: die Lösung vor Ihrem Produkt beschreiben

„Wenn Sie das von Grund auf lösen würden, ganz ohne Anbieter, was würden Sie zuerst ändern?“ Achten Sie auf seine Version der Lösung. Bauen Sie darauf auf.
„Was müssten Sie sehen, um zu glauben, dass sich das lösen lässt?“ Achten Sie auf den Beleg, den Sie liefern müssen.
„Welcher Teil davon wäre hier am schwierigsten umzusetzen?“ Achten Sie auf das interne Hindernis: ein System, eine Person, einen Vertrag.
„Wer müsste das im Alltag verantworten?“ Achten Sie darauf, ob es einen Verantwortlichen gibt oder ob Sie helfen müssen, einen zu finden.

6. Your Solution: den neuen Weg mit Ihrem Angebot verbinden

„So würden wir das umsetzen. Welchen Teil möchten Sie zuerst testen?“ Achten Sie auf den Teil, der ihm am wichtigsten ist. Das ist Ihr Pilotprojekt.
„Was müsste ein Pilotprojekt beweisen, damit Sie es ausrollen?“ Achten Sie auf Erfolgskriterien, die Sie aufschreiben und vereinbaren können.
„Wo bleibt das hinter dem zurück, was Sie sich vor einer Minute vorgestellt haben?“ Achten Sie auf die Lücke zwischen seinem neuen Weg und Ihrem Produkt. Besser, Sie hören das jetzt.
„Was würde Sie sagen lassen, das ist nur ein weiterer Verkaufs-Pitch?“ Achten Sie auf seine Skepsis. Antworten Sie direkt darauf.

Ihr Produkt taucht erst bei Frage 21 auf. Wenn Sie schon bei Frage 5 dort sind, haben Sie das Lehren übersprungen.

Challenger-Sales-Fragen an fünf Stakeholder anpassen

Challenger Inc. definiert Tailoring als „die Botschaft an die Prioritäten der einzelnen Stakeholder anzupassen“. Die Erkenntnis bleibt gleich. Die Frage ändert sich mit dem, woran jede Person gemessen wird.

Stakeholder	Angepasste Frage	Achten Sie auf
Produktionsleitung	25. „Wie würde das den Ablauf Ihrer Schicht verändern?“	Störungen, die sie befürchtet
Finanzen	26. „In welches Budgetjahr sollen diese Kosten fallen?“	Timing und Freigaberegeln
Anwender	27. „Womit würden Sie aufhören, wenn das funktioniert?“	Die Behelfslösung, die wegfiele
IT oder Compliance	28. „Was müssten Sie vor einem Pilotprojekt freigeben?“	Versteckte Hürden
Executive Sponsor	29. „Welches der diesjährigen Ziele würde das voranbringen?“	Das Ziel, an das Sie den Deal knüpfen

Ole verkauft Industrieschmierstoffe. Er brachte dieselbe Erkenntnis, dass ungeplante Lagerausfälle ein Werk mehr kosten als sein gesamtes Schmierstoffbudget, zu einem Instandhaltungsleiter und danach zu einem Werkscontroller.

Der Instandhaltungsleiter beantwortete Frage 25 mit der Sorge vor zusätzlichen Schmierrunden. Der Controller beantwortete Frage 26 und wollte die Kosten aus dem laufenden Jahr heraushalten. Ole schrieb zwei Versionen des Angebots, je eine Seite. (Ole ist ein Beispiel, kein echter Fall.)

Erfassen Sie jede Person vor dem Besuch mit einer Vorlage für Stakeholder-Mapping, damit Sie wissen, welche Frage Sie mitbringen.

Der Mobilizer-Test: fünf Fragen

Das Nachfolgebuch The Challenger Customer (2015, von Brent Adamson, Matthew Dixon, Pat Spenner und Nick Toman) teilt Käufer in sieben Profile ein. Drei davon sind Mobilizer, also die Personen, die im eigenen Unternehmen Veränderung vorantreiben: der Go-Getter, der Teacher und der Skeptic. Laut der Seite zu den Kundenprofilen von Challenger Inc. sind Verkäufer, die gezielt Mobilizer ansprechen, mit 31 % höherer Wahrscheinlichkeit Top-Performer; die Seite beruft sich dabei auf CEB-Forschung.

Dieselbe Seite rät, einen Kontakt nach seiner Reaktion auf eine Erkenntnis zu beurteilen, nicht nach seinem Titel. Mobilizer stellen Ihre Aussagen auf die Probe, fragen, wie sie auf ihre Organisation zutreffen, bieten Kontakte an und sagen öfter „wir“ als „ich“. Talker geben Informationen weiter, stellen aber keine harten Fragen. Blocker stellen gar keine.

„Trifft diese Erkenntnis auf Ihr Geschäft zu, oder übersehe ich etwas?“ Ein Mobilizer widerspricht. Ein Talker stimmt höflich zu.
„Wer hier würde am stärksten widersprechen?“ Ein Mobilizer nennt jemanden und erklärt, warum.
„Wie würden Sie das Ihrem Team erklären?“ Achten Sie auf „wir“. Ein Mobilizer plant den Fall schon.
„Wen würden Sie zum nächsten Gespräch dazuholen?“ Ein Mobilizer nennt einen Namen und einen Termin. Ein Talker sagt „Ich spreche es mal an“.
„Was wäre nötig, um das in diesem Quartal auf die Tagesordnung zu setzen?“ Ein Mobilizer beschreibt die internen Schritte. Ein Blocker wechselt das Thema.

Lena verkauft Verpackungsfolie. Ihr freundlichster Kontakt, ein Einkaufsleiter, nahm ihre Anrufe immer an und brachte nie einen Deal voran.

Bei einem Besuch saß ein Qualitätsingenieur dabei und widersprach bei Frage 30: „Das funktioniert nur, wenn unsere Umrüstungen unter 20 Minuten bleiben.“ Dann wollte er die Daten sehen und vereinbarte einen Termin mit seinem Direktor. Lena hatte ein Jahr lang mit einem Friend gesprochen. Der Skeptic war der Mobilizer. (Lena ist eine Kunstfigur.)

Challenger-Sales-Fragen, um den Deal zu steuern

Challenger Inc. beschreibt Take Control als „den Kaufprozess zu steuern, klare Empfehlungen zu geben und dem Kunden zu einer Entscheidung zu verhelfen“. Genau hier bleibt der Deal stecken, wenn ein Verkäufer beim Thema Geld verstummt.

„Nach dem, was wir herausgefunden haben, empfehle ich ein Pilotprojekt über 60 Tage auf Linie 2. Was würde Sie davon abhalten zuzustimmen?“ Achten Sie auf den echten Einwand und klären Sie ihn sofort.
„Wenn Abwarten rund 12.000 USD pro Quartal kostet, wogegen wägen Sie das ab?“ Achten Sie auf die konkurrierende Priorität. Nutzen Sie seine Zahl, nicht Ihre.
„Wer muss das hören, bevor Sie Ja sagen können, und können wir die Person diesen Monat gemeinsam informieren?“ Achten Sie auf einen Namen und ein Datum und halten Sie beides in einem Mutual Action Plan fest.
„Geht es Ihnen um den Preis oder darum, dass die Einsparungen ausbleiben könnten?“ Achten Sie darauf, was davon. Beides braucht eine andere Antwort; unser Leitfaden zum Preiseinwand behandelt das Erste.
„Was passiert, wenn wir das erst nächstes Quartal angehen?“ Achten Sie darauf, ob die Kosten des Wartens für ihn real sind.
„Dränge ich hier zu sehr?“ Achten Sie auf die Antwort und den Ton. Konstruktive Spannung hilft, bis der Kunde aufhört nachzudenken und anfängt, sich zu verteidigen.

Die Zahlen in 35 und 36 sind Platzhalter. Nutzen Sie die Zahlen, die der Kunde Ihnen im Schritt Rational Drowning genannt hat.

Schreiben Sie die Antworten wörtlich auf

Eine Challenger-Frage ist nur so nützlich wie Ihre Notiz zur Antwort. Drei Dinge zählen nach dem Termin am meisten:

Die Reaktion auf den Reframe, in seinen Worten. „So habe ich das noch nicht gesehen“ und „Das messen wir schon“ führen zu sehr unterschiedlichen nächsten Besuchen.
Jede Zahl, die er genannt hat, mit Quelle. Sie brauchen sie wieder im Angebot und vor der Finanzabteilung.
Die Mobilizer-Signale. Wer widersprochen hat, wer „wir“ gesagt hat und wer einen Namen angeboten hat.

Unser Challenger-Gesprächsbogen enthält eine vollständige Vorlage für vor und nach dem Besuch, und eine Nachbesprechung des Verkaufsgesprächs hilft Ihnen, ihn auszufüllen, bevor Sie losfahren.

All das mitzuschreiben, während Sie einen Reframe führen, ist schwer. Mit dem Einverständnis des Kunden nimmt ParrotNotes das Gespräch auf Ihrem Smartphone auf, ohne Meeting-Bot, und liefert Ihnen zu jeder Aufnahme ein Transkript und eine KI-Zusammenfassung. Bei einer KI-gestützten Aufnahme erhalten Sie außerdem Aufgaben und können Fragen stellen wie „Was hat der Controller zum Budgetjahr gesagt?“

Der kostenlose Tarif enthält 100 Minuten Aufnahme pro Monat und 5 KI-gestützte Aufnahmen. Laden Sie ParrotNotes kostenlos herunter und behalten Sie jede Antwort in den eigenen Worten des Kunden.

Weniger Challenger-Sales-Fragen, dafür bessere

Sie brauchen nicht alle 40 in einem Termin. Wählen Sie je nach Stand des Deals zwei oder drei pro Schritt:

Ersetzen Sie „Was bereitet Ihnen schlaflose Nächte?“ durch eine Aussage, die Sie belegen können.
Beweisen Sie den Reframe mit den eigenen Zahlen des Kunden.
Passen Sie eine Frage an die Kennzahlen jedes Stakeholders an.
Erkennen Sie einen Mobilizer an der Reaktion, nicht am Titel.
Fragen Sie nach der Zusage und prüfen Sie, ob Sie zu sehr drängen.

Nadines nächstes Erstgespräch begann mit einer Leerlaufzahl für Fuhrparks wie den des Kunden, dann kam Frage 12. Der Fuhrparkleiter sagte, die Zahl sei höher, als er geschätzt hatte, und bat sie, sie mit seinen eigenen Daten zu rechnen.

Fangen Sie diese Woche mit einem Kunden und drei Challenger-Sales-Fragen an, die Sie belegen können. Laden Sie ParrotNotes kostenlos herunter, nehmen Sie Ihr nächstes Challenger-Gespräch mit dem Einverständnis des Kunden auf und lassen Sie das Transkript die Antworten festhalten, während Sie sich auf die nächste Frage konzentrieren.

Challenger-Sales-Fragen: Teach, Tailor und Take Control im Kundengespräch

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