Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb: Vorlage und Umsetzung

Markus betreut sein Außendienstgebiet seit zwei Jahren, und in den letzten beiden Quartalen lag er bei 58 % seiner Quote. Seine Vertriebsleiterin Lena hat das HR-Formular schon auf dem Laptop offen. Sie hat aber ein Problem: Sie war dieses Jahr nur zweimal mit ihm bei Kunden und kann nicht sicher sagen, woran es liegt. (Markus und Lena sind ein zusammengesetztes Beispiel, keine realen Personen.)

Die meisten Führungskräfte, die einen Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb schreiben, kennen seinen Ruf: eine Papierspur für eine Entscheidung, die längst gefallen ist. Wer nach dem Begriff sucht, findet unter den ersten Ergebnissen einen Thread im englischsprachigen Subreddit r/sales, in dem eine Führungskraft schreibt, dass der Plan nicht demotivierend wirken soll.

Diese Sorge ist berechtigt. Ein Leistungsverbesserungsplan (PIP) kann aber auch das nützlichste Dokument sein, das ein Vertriebsmitarbeiter in einer schwierigen Phase bekommt, wenn er die echte Ursache benennt und Ziele setzt, die erreichbar sind.

Dieser Leitfaden enthält eine Vorlage zum Kopieren, eine Tabelle, mit der Sie die Ursache klären, bevor Sie etwas schreiben, die Pipeline-Rechnung für faire Ziele, ein ausgefülltes 60-Tage-Beispiel und ein wöchentliches Check-in-Protokoll.

Ein Hinweis vorab: Arbeitsrechtliche Regeln unterscheiden sich je nach Land, Bundesland und Vertrag. Verstehen Sie diesen Text als Leitfaden für Vertriebsführung, nicht als Rechts- oder HR-Beratung, und lassen Sie jeden Plan von Ihrer Personalabteilung oder einem Fachanwalt für Arbeitsrecht prüfen, bevor er an einen Mitarbeiter geht.

Was ist ein Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb?

Ein Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb (PIP, Performance Improvement Plan) ist eine schriftliche, befristete Vereinbarung, die die Leistungslücke eines Vertriebsmitarbeiters mit Daten benennt, messbare Ziele zu ihrer Schließung festlegt, die Unterstützung durch die Führungskraft auflistet und festhält, was am Ende passiert. Die meisten laufen 30 bis 90 Tage.

Das ist nicht dasselbe wie ein Coaching-Plan. Ein Coaching-Plan ist informell und läuft fortlaufend, und jeder Vertriebsmitarbeiter sollte einen haben; unser Leitfaden zu KI-Sales-Coaching für Außendienstteams zeigt, wie Sie ihn anhand echter Gespräche führen. Ein PIP ist formell: Er wird dokumentiert, die Personalabteilung sieht ihn meist, und er hat ein festgelegtes Ergebnis. Wenn der Mitarbeiter vor dem PIP-Gespräch noch nichts von dem Problem gehört hat, haben Sie den Coaching-Schritt übersprungen.

Eine verfehlte Quote allein rechtfertigt ebenfalls keinen PIP. In der State-of-Sales-Umfrage von Salesforce unter 5.500 Vertriebsprofis aus dem Frühjahr 2024 gaben 84 % der Vertriebsmitarbeiter an, ihre Quote im Vorjahr verfehlt zu haben. Wenn der Großteil eines Teams verfehlt, schauen Sie zuerst auf die Quoten und dann auf die Mitarbeiter.

Bevor Sie ihn schreiben: Ist das ein Fall für einen PIP?

Ein PIP funktioniert nur, wenn der Mitarbeiter die Lücke selbst verändern kann. Gehen Sie zuerst diese Tabelle durch, mit CRM-Daten und mindestens einem Kundentermin, den Sie selbst erlebt haben.

Petras Fall zeigt, warum das wichtig ist. Sie übernahm im März ein Gebiet und lag im Juni bei 61 %. Der erste PIP-Entwurf ihrer Führungskraft verlangte 25 neue Opportunities. Die Analyse ergab, dass ihr größter Kunde den Einkauf in eine Zentrale außerhalb der Region verlegt hatte und damit etwa ein Fünftel des Gebietsumsatzes mitnahm.

Die Lösung war eine Gebietsänderung und eine angepasste Quote, kein Plan, den Petra nie hätte bestehen können. (Auch Petra ist ein zusammengesetztes Beispiel.)

Liegt die Ursache in der Einarbeitung, behandelt unser Einarbeitungsplan für den Vertrieb gestaffelte Quoten. Wenn die Quote selbst nicht stimmt, lesen Sie, wie Sie eine Vertriebsquote festlegen.

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Was in einen Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb gehört

Jeder solide PIP im Vertrieb hat sieben Teile:

1. Die Lücke, mit Zahlen. „Quotenerreichung 58 % über zwei Quartale gegenüber einem Teammedian von 94 %“, nicht „unter den Erwartungen“.
2. Die gefundene Ursache. Ein oder zwei Sätze aus der Analyse oben, damit die Ziele nachvollziehbar sind.
3. Messbare Ziele. Jedes mit einer Zahl, einem Datum und einer Datenquelle. Nutzen Sie unsere SMART-Ziele-Vorlage, wenn Sie ein Format möchten.
4. Zeitrahmen. Lang genug, damit die Ziele in den Daten sichtbar werden (mehr dazu unten).
5. Unterstützung durch die Führungskraft. Konkret und mit Datum: Mitfahrten, Gesprächsauswertungen, Schulungen, Hilfe im Gebiet.
6. Check-in-Termine. Wöchentlich ist üblich, jedes Mal mit schriftlichem Protokoll.
7. Mögliche Ergebnisse. Wie Erfolg aussieht, wann der Plan verlängert werden kann und dass die Personalabteilung jeden weiteren Schritt übernimmt, wenn er nicht erfüllt wird.

Der fünfte Teil bekommt die wenigste Aufmerksamkeit und ist der wichtigste. Gallup-Forschung von Beck und Harter ergab, dass Führungskräfte für mindestens 70 % der Varianz der Mitarbeiterengagement-Werte zwischen Geschäftseinheiten verantwortlich sind. Ein Plan, der nur auflistet, was der Mitarbeiter schuldet, ist ein halber Plan.

Die Vorlage für den Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb (zum Kopieren)

Kopieren Sie das in ein Dokument und füllen Sie es vor dem Auftaktgespräch aus. Bleiben Sie bei einer Seite.

LEISTUNGSVERBESSERUNGSPLAN VERTRIEB

Mitarbeiter:            Rolle / Gebiet:
Führungskraft:          HR-Kontakt:
Startdatum:             Prüftermin:             Dauer: __ Tage

1. DIE LÜCKE (Daten, letzte 2 Quartale)
   Ergebnis:                Teammedian:           Mitarbeiter:
   Frühindikator 1:         Teammedian:           Mitarbeiter:
   Frühindikator 2:         Teammedian:           Mitarbeiter:

2. GEFUNDENE URSACHE (Analyse, 1-2 Sätze)

3. ZIELE (jeweils: Kennzahl, Zielwert, bis wann, Datenquelle)
   Ziel 1 (Frühindikator):
   Ziel 2 (Frühindikator):
   Ziel 3 (Pipeline):
   Ziel 4 (Prozess):
   Beobachtet, kein Bestehenskriterium: abgeschlossener Umsatz

4. UNTERSTÜTZUNG DURCH DIE FÜHRUNGSKRAFT (was, wie oft, Termine)
   -
   -

5. CHECK-INS
   Tag und Uhrzeit:         Format:            Protokoll führt:

6. ERGEBNISSE
   Erfüllt: Plan endet, normales Coaching geht weiter.
   Überwiegend erfüllt, klarer Fortschritt: einmalige Verlängerung um __ Tage möglich.
   Nicht erfüllt: weitere Schritte mit HR.

7. ANMERKUNGEN DES MITARBEITERS (optional, vom Mitarbeiter verfasst)

Unterschriften (bestätigt den Erhalt, nicht die Zustimmung):
Mitarbeiter:     Führungskraft:     HR:

Zwei Zeilen in dieser Vorlage stehen dort mit Absicht. Anmerkungen des Mitarbeiters geben ihm einen Platz, seine Sicht festzuhalten. Und die Unterschriftszeile sagt „bestätigt den Erhalt“, weil ein Mitarbeiter unterschreiben kann, dass er den Plan erhalten hat, ohne ihm zuzustimmen. Prüfen Sie die genaue Formulierung, die Ihre Personalabteilung verwendet.

Ziele, die der Mitarbeiter beeinflussen kann: die Pipeline-Rechnung

Der häufigste PIP-Fehler im Vertrieb ist ein Umsatzziel mit einer Laufzeit, die kürzer ist als der Verkaufszyklus. Wenn Deals 75 Tage bis zum Abschluss brauchen, misst ein 60-Tage-Plan vor allem die Pipeline, die der Mitarbeiter vor dem Start aufgebaut hat.

Teilen Sie die Ziele also auf. Spätindikatoren (abgeschlossener Umsatz, Quotenerreichung) werden beobachtet. Frühindikatoren (Ersttermine, qualifizierte Opportunities, aufgebaute Pipeline) bekommen die Bestehensziele. Unser Leitfaden zu Vertriebs-KPIs erklärt diese Aufteilung genauer.

Rechnen Sie dann von der Quote rückwärts bis zur wöchentlichen Aktivität. So sieht die Rechnung für Markus aus:

Seine Abschlussquote liegt im Teamschnitt. Sein Problem ist der Anfang des Trichters: Vier Ersttermine pro Woche können keine neun Abschlüsse pro Quartal tragen. Die Zahlen Ihres Teams können Sie mit dem Abschlussquoten-Rechner prüfen.

Diese eine Tabelle verändert das Gespräch. Statt „schließ mehr ab“ steht im Plan „vereinbare acht Ersttermine pro Woche“, und das kann Markus ab Montag selbst steuern.

Ein ausgefülltes Beispiel: ein 60-Tage-Plan für einen Außendienstmitarbeiter

Hier ist der Kern von Lenas Plan für Markus, auf Basis der Vorlage oben.

Lenas Unterstützungsteil war genauso konkret:

• Eine Mitfahrt jeden zweiten Dienstag (insgesamt vier)
• Alle zwei Wochen eine 25-minütige Auswertung eines Verkaufsgesprächs zu einem Ersttermin, mit Markus' Einwilligung zur Aufnahme
• Zwei Stunden gemeinsamer Aufbau von Interessentenlisten in Woche 1
• Zwei kleine Servicekunden aus Markus' Liste nehmen, um alle zwei Wochen einen Tag freizumachen

Achten Sie darauf, was fehlt: Es gibt kein Ziel zu Haltung oder Einsatz. Jedes Ziel hat eine Zahl, die Markus am Freitagnachmittag selbst prüfen kann.

Den Plan umsetzen: Auftaktgespräch und wöchentliche Check-ins

Das Auftaktgespräch findet persönlich oder per Video statt, nie per E-Mail. Gehen Sie zuerst die Daten durch, dann die Ursache, dann die Ziele. Fragen Sie den Mitarbeiter, was ihm seiner Meinung nach im Weg steht, und nehmen Sie alles Nützliche in den Plan auf, bevor jemand unterschreibt. Unser Leitfaden zu Notizen im Mitarbeitergespräch zeigt, wie Sie Notizen führen, denen beide Seiten vertrauen, inklusive einer Formulierung für die Einwilligung, wenn Sie aufnehmen möchten.

Wöchentliche Check-ins dauern 20 Minuten und folgen jedes Mal derselben Struktur. Unsere Vorlage für Einzelgespräche eignet sich als Agenda. Führen Sie ein Protokoll wie dieses:

Die Spalte Geleistete Unterstützung hält Sie ehrlich. Wenn Sie eine Mitfahrt zugesagt und abgesagt haben, zeigt das Protokoll das, und jede spätere Prüfung würde es auch zeigen.

Schicken Sie den Protokolleintrag noch am selben Tag an den Mitarbeiter und bitten Sie ihn, Korrekturen zurückzumelden. Ein Protokoll, das Sie beide bestätigt haben, ist weit mehr wert als private Notizen, die einen Monat später entstehen.

Nutzen Sie das Check-in fürs Coaching, nicht fürs Tippen. Nehmen Sie das Check-in mit Einwilligung des Mitarbeiters mit ParrotNotes auf und erhalten Sie eine Zusammenfassung und Aufgaben für das Protokoll, ganz ohne Meeting-Bot, weil das Telefon mit im Raum liegt. ParrotNotes kostenlos testen.

Wie ein Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb endet

Vergleichen Sie am Prüftermin jedes Ziel mit dem Protokoll. Wählen Sie dann eines von drei Ergebnissen:

Lenas Prüfung an Tag 60 sah so aus. Markus kam ab Woche 3 auf durchschnittlich 8,4 Ersttermine pro Woche und trug nach 97 % der Besuche einen nächsten Schritt ein. Er baute 210.000 USD qualifizierte Pipeline gegenüber dem Ziel von 250.000 USD auf, davon 95.000 USD in den letzten drei Wochen.

Lena verlängerte den Plan um 30 Tage, nur für das Pipeline-Ziel. In Woche 11 überschritt er 250.000 USD, und der Plan endete.

Wie auch immer er endet: Halten Sie das Ergebnis schriftlich fest und teilen Sie es mit dem Mitarbeiter. Endet der Plan mit einem Ausscheiden, zeigt unser Leitfaden dazu, wie das Kundenwissen bleibt, wenn ein Vertriebsmitarbeiter kündigt. Mehr zur HR-Seite bietet der englischsprachige SHRM-Leitfaden dazu, wann und wie Leistungsverbesserungspläne eingesetzt werden.

Schreiben Sie den Plan, den Sie selbst bekommen möchten

Ein Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb funktioniert, wenn er auf Belegen beruht, nicht auf Frust. Die Kurzfassung:

• Erst die Ursache klären. Probleme mit Gebiet, Einarbeitung und Preis gehören nicht in einen PIP.
• Ziele setzen, die der Mitarbeiter steuern kann. Rechnen Sie von der Quote rückwärts bis zu wöchentlichen Erstterminen und Pipeline.
• Ihre eigene Seite festhalten. Die Spalte zur geleisteten Unterstützung ist der Teil, den die meisten Pläne weglassen.
• Ein bestätigtes Protokoll führen. Ein wöchentliches Protokoll, noch am selben Tag verschickt, schützt Mitarbeiter und Führungskraft.

Starten Sie mit der Vorlage für den Leistungsverbesserungsplan im Vertrieb oben und lassen Sie sie vor dem Auftaktgespräch von der Personalabteilung prüfen. Wenn Sie das Protokoll ohne Tippen möchten, laden Sie ParrotNotes kostenlos herunter und halten Sie jede Nachbesprechung und jedes Check-in per Sprache fest.